8月31日，许昌智能开启了《常变与长青》首场读书分享会，这一活动迅速在公司内部掀起了一股全员智慧共享的浪潮。此次活动旨在加速推动公司向知识与学习型企业的转型，点燃全体员工参与学习交流的激情，为企业的全面进化注入源源不断的活力。
随着管理变革领导团队的正式组建，公司战略转型升级的步伐更加坚定而有力。下面，我们将逐一摘选部分感悟心得予以分享，这场读书分享会如同星星之火，已迅速燎原，照亮了许昌智能攀登行业巅峰的宏伟征程。我们满怀憧憬，望其勇攀新高，树立行业新标杆。
新能电力工程公司 刘斌
读完《常变与长青》后，我深感华为的成功并非偶然，也为华为在世界的崛起感到骄傲。书中提到的“削足适履”的思想和“先僵化、再优化、再固化”的变革策略给我留下了深刻的印象。华为的变革不仅仅是流程和组织的调整，更重要的是改变人的观念和行为。此外，书中提到的华为在每个发展阶段都紧密围绕客户需求进行变革，这种以客户为中心的理念值得许昌智能的所有人去学习。
首先，书中强调了变革对于企业持续发展的重要性。在不断变化的商业环境中，企业要实现长青，必须学会在变化中寻找机遇，适应市场的变化。只有不断创新和改进，才能保持竞争力，企业如果不能及时调整策略，适应变化，就会被淘汰。书中详细介绍了华为变革的历史和方法论。打造百年老店，需要企业通过变革构建抓住新机会的能力，突破原有业务限制，变革是业务成功的船和桥，企业通过变革构建起管理体系，形成支撑企业发展的组织级能力。
书中指出，企业必须回答清楚要去往何处、要成为什么样的企业、存在的价值和理由是什么，即弄清企业的使命、追求和愿景。从“拿来主义”到“华为基本法”，华为的变革历程告诉我们，企业要长远发展，必须建立企业的基本管理逻辑，使其充满张力而不制约其发展。变革是有方法的，从变革的对象、规划到管理有一套经过实践验证的体系，但是这套体系唯有在自己的企业不断实践中方能验证、适用与固化，不能仅仅照搬照抄也不能为了变革而变革，在变革领域，反复“烙饼”重复变革，或者持续“雕花”过度精细，是常见的变革错误导向。
企业的核心价值观和使命感则是其“长青”的根基。一个企业拥有的核心竞争力是它区别于竞争对手的主要原因，而竞争对手往往会试图模仿它，但一个企业的核心竞争力为企业特有，别人无法复制，如果核心竞争力容易被替代或模仿，则意味着这种竞争力很弱，无法给企业创造较大的和可持续的竞争优势。郭平指出，只有在保持核心不变的基础上，灵活应对外部变化，企业才能在竞争中立于不败之地。
管理变革“慢就是快”，华为变革规划采用远景驱动的方法，站在后天看明天。很多企业都希望像华为一样成就卓越、问鼎世界，但同时也都在寻找所谓“终南捷径”，希望有一套速效方案，不必苦修也成禅宗。在这本书里，郭平反复地强调，管理变革“慢就是快”，华为认识到与世界级的巨大差距之后，不急不躁，走上了一条先夯实基础，再一步一台阶的变革长路，这样变革才有足够的前瞻性。
“变革”也可以当作“追求卓越”的代名词。“追求卓越”这个词也不是什么新鲜的概念，但是真正的“追求卓越”应该是以客户为中心的，这一点在书中的很多章节都有体现。在中国传统文化中，“守成”和“求稳”一直都是一个很重要的特点。当一个企业想要“常变”且“长青”，那么它所追求的就应该是追求卓越，只有这样才能做到将“常变”与“长青”两手抓。
郭平强调，变革不仅仅是一个策略问题，更是一个人心的问题。在推动变革的过程中，如何有效沟通、激励团队成员、消除抵触情绪，都是成功的关键。变革的本质是改变人的观念、意识和行为。变革要上下左右做好充分论证，确保变革的必要性，并做好充分的准备，在合适的时间启动。
学习华为的目的，绝不是成为也不可能成为另外一个华为，而是为了更好的成为自己。因此，无论向华为学什么、怎么学，都需要“以自己的事业追求”为导向，再结合自身的组织环境和业务需要，选择性的借鉴学习，并最终内化成为自己的组织级能力。正如书中反复提到的“我们无法左右变革，我们只能走在变革的前面”，面对变革的洪流，我们无法抗拒它的到来，但可以决定自己是否能站在潮头。在变革的道路上，每个企业都面临自己的机遇和挑战，我们要有变革的决心、信心和耐心，不断适应新的市场环境和技术革新。
《常变与长青》不仅是一本关于华为变革史的书，更是一本关于企业管理、组织变革和领导力的实践指南。通过这本书，我们可以看到华为如何在不断变化的市场环境中保持领先地位，这对于正在经历或即将经历变革的企业来说，具有重要的参考价值。许昌智能也应学习华为这种勇于变革，持续进步的精神，坚持以客户为中心，坚持产品质量为第一生命线，保持常变与长青。
采购部 武学理
华为监事会主席郭平先生撰写的《常变与长青》，全书约300页，分四个章节介绍了华为从创立之初到逐步成长为世界级领先的大型企业，所经历的一系列管理改革。通读全书，我发现华为从一个籍籍无名的小代理商，到成长为被美国，甚至整个西方都忌惮的庞然大物，不断的在进行变革。
我们公司近期也在进行管理变革，那么变革到底是什么？我认为就是创新。我在读《常变与长青》这本书的时候，发现全书很少有创新这个字眼，但好像全书又都在说创新。从拿来主义到《华为基本法》，以及IPD、ISC、财务四统一、EMT、数字化转型，华为都在不断地优化创新。正是华为这一些列的创新，真正支撑起了其快速的发展。
我们公司也一直在强调创新，我们也把创新写进了公司的企业文化。《常变与长青》讲述了华为的一系列变革，对我们公司的创新也是有指导性的。首先一点，创新不能是盲目的。华为在C08获得巨大成功的同时，同期开发的EAST 8000就惨遭失败。在书的第三个章节讲到高质量的规划是变革成功的起点，也在告诉我们创新需要科学的规划和调研，要有明确的方向。《华为基本法》第一条就明确要专注，把华为定位于信息技术领域，追求成为世界级领先企业、世界一流的设备供应商。正是有了明确的方向，华为的一切研发创新才能集中于一个方向，发挥出巨大的能量。
在书的第四章，讲到变革领导力是最高领导力。我认为这其实是从侧面在说变革的巨大难度。变革和创新，都是要打破原有的模式、习惯、观念，尤其是影响重大的变革项目。在我作为新员工入职培训的时候，田总给我们做新员工培训时讲到，世界上最难的两件事，把别人口袋里的钱装进自己口袋，把自己脑子里的东西装进别人的脑子。而企业的变革，就是在要把自己脑子里的东西装进别人的脑子，难度可想而知。华为的一系列变革，离不开任正非先生坚定的信念和高超领导力。我们公司现在的变革，也同样需要有这种强大的变革领导力。结合我自己的工作，我被委任为采购部负责人之后，也尝试进行了几项创新变革，目前也未达到期待的效果。读完这本书之后，我也认识到之所以没有达到预期效果就是对创新变革不够坚定，变革领导力不足，需要尽快实现提升。
浅读完这本书，让我深感启发；这本书值得我反复阅读和思考，华为变革的智慧与经验，是我们可以借鉴的宝贵财富。